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Claves fundamentales para la selección de los proyectos

1. Mantener un número reducido de equipos hasta que la gente domine el idioma de Seis Sigma de forma fluida

Un pequeño número de proyectos bien definidos tiene muchas más posibilidades de éxito, es decir, ser realizados en el plazo previsto y con buenos resultados para los clientes, que docenas y docenas de equipos vagando por la organización sin dirección ni guía. Y es que una de la principales razones para realizar proyectos DMAMC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es que todo el mundo aprenda a gestionar su negocio mejor.

2. Dimensionar los proyectos de forma adecuada

Los champions tienden a subestimar el tiempo que lleva recoger y analizar datos fiables. Si el alcance del proyecto no es el correcto, un Black Belt o un equipo pueden perder meses y meses intentando reducir un problema del tamaño del “hambre en el mundo” a algo que sea abordable en un período de tres o seis meses como máximo.

Hay otras formas de definir mal el alcance de un proyecto, como, por ejemplo, tratar de convertir un proceso con un rendimiento de dos Sigma en otro Seis Sigma en tan sólo algunas semanas o meses. La lección de todo esto es que el consejo directivo debe prestar atención a las capacidades de sus procesos y de las personas a su cargo y establecer unos límites realistas tanto en el número de etapas de los procesos que se van a estudiar como en el tiempo empleado en cada una de ellas.

3. Prestar atención a los clientes externos

Siempre existe la tentación de escoger en primer lugar proyectos que mejorarán rápidamente la eficiencia de los procesos internos. Desgraciadamente esta forma de actuar ignora la parte más importante de la ecuación: el cliente externo, que es el que paga. El cementerio empresarial está lleno de tumbas de cirujanos que aplicaron fuertes “reingenierías” a sus procesos internos sólo para descubrir que, mientras estaban concentrados en las tripas de su organización, sus clientes se habían marchado a otras empresas que se preocupaban por satisfacer sus necesidades. Debe haber un equilibrio entre los proyectos Seis Sigma internos y externos. Pero los equipos iniciales deben trabajar en procesos que afectan de manera directa a los clientes externos, aunque los beneficios económicos sean menores al principio.
 

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